На вопросы компании «1С:ВДГБ» отвечает А.Н. Гусев, профессор кафедры психологии личности факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, доктор психологических наук.
У нас в компании происходят большие изменения, в том числе изменение схем мотивации сотрудников. Всегда тяжело предугадать, что именно мотивирует конкретного сотрудника. Я хочу применить психологическое тестирование для определения мотивационной направленности сотрудников. Какой тест вы посоветуете? Насколько можно доверять результатам тестов?
Начну с последнего вопроса. Результатам надежных психодиагностических тестов доверять вполне можно. Чтобы их диагностическая и прогностическая ценность была выше, следует результаты сопоставлять со всем объемом информации, которая имеется у вас о конкретном сотруднике (мнение коллег, то, как он выполняет порученную работу, за какую работу берется и от какой отказывается и т.д.).
Я бы Вам посоветовал начать с методики по изучению трудовой мотивации И.Г. Кокуриной. Она позволит Вам оценить общую направленность сотрудника на основные мотивообразующие моменты и понять, что значат для сотрудника деньги, насколько важны отношения с коллегами, что он вкладывает в само понятие «труд». Для оценки лидерских амбиций сотрудников и чтобы составить более детальное и разностороннее впечатление о них целесообразно использовать опросник мотивации достижения Мехрабиана и многофакторный опросник CPI. Отмечу, что применение последнего требует от психолога, проводящего психодиагностическое тестирование, известного опыта. В целом, для проведения анализа мотивационной направленности сотрудников требуется совместные усилия психолога и руководителей трудового коллектива.
Наш начальник протестировал сотрудников проектного отдела тестом Белбина. Теперь распределяет обязанности согласно результатам: руководить проектами поручает сотруднику, у которого роль в команде «Доводящий до конца». Я скептически отношусь к данному подходу. Что Вы об этом скажете?
Я также скептически отношусь к тем случаям, когда неспециалист проводит психодиагностическое исследование и интерпретирует его результаты. Это часто приводит к тому, о чем Вы говорите: механистической трактовке результатов тестирования и неоправданному расширению диагностического заключения. Методика Реймонда Меридита Белбина направлена на оценку идеальной роли менеджеров, составляющих одну команду и решающих общую задачу.
Естественно поставить вопрос: как распределить роли имеющихся в организации людей, чтобы их команда была максимально эффективна. Как отмечает сам автор данной методики его теория хорошо «работает», если мы можем какому-либо члену команды приписать определенную стабильную роль в команде. Но мы же знаем, что есть люди, которые плохо подходят для командной работы. Кроме того, в том случае, если в команду входят сотрудники, которые одновременно занимают разные ролевые позиции и по ходу дела легко меняют свои роли, переключаясь в зависимости от ситуации на другие, то такая тактика подбора команды вряд ли будет успешной. В связи с этими соображениями роль менеджера в команде может меняться в зависимости от включенных в нее членов и специфики поставленной задачи, а следовательно, трудно создать команду, эффективную «вообще» и на все случаи жизни.
Но, тем не менее, если определенный менеджер проявляет ярко выраженные и стабильные во времени управленческие качества, то руководитель не может этого игнорировать. Поэтому и при формировании конкретной команды, и для решения конкретной задачи обязательно должен принять во внимание его «сильные» и «слабые» стороны. Вряд ли будет правильным полагать, что только один из сотрудников всегда и во всех обстоятельствах может доводить до конца начатое дело, поскольку, как известно, люди меняются в зависимости от обстоятельств.
Но также неверно думать, что человек, который по своим индивидуально–личностным особенностям не может увлечь за собой коллектив и организовать совместную деятельность, сможет добиться успеха в выполнении конкретного проекта. Таким образом, следует разделять саму методику Белбина, позволяющую оценить роль конкретного менеджера в команде (что может быть очень полезно и прогностично), и его теорию, согласно которой всегда можно выделить несколько успешных командных ролей и, следуя предложенным правилам командообразования, решать широкий круг задач (что весьма спорно).
Я — руководитель службы персонала, недавно в моей практике произошел такой случай. Я заметил, что один из ценных сотрудников, который уже долго работает в нашей компании, потерял интерес к работе. Стали снижаться показатели, сам сотрудник был недовольный. Проанализировав, я пришел к выводу, что сотрудник устал от должности, которую занимает. В личной беседе я убедился в своем предположении. На вопрос: а чем бы ты хотел заниматься, он не смог ничего ответить. Есть ли тесты, и какие, которые позволили бы ответить на данный вопрос?
Это один из сложных случаев для психолога, хотя и весьма типичный. Психодиагностическое исследование — это не панацея от всех «кадровых болезней». Причин, объясняющих такого рода поведение, может быть много. Одна из них — соответствие занимаемой должности тем индивидуально–психологическим качествам, которыми обладает сотрудник. Оценить это — задача психолога.
Я бы посоветовал провести с ним глубокую и содержательную беседу, выяснить, с какого с рода проблемами он сталкивается, какие задачи решаются им с повышенной напряженностью, что он сам думает о своей работе (исполняемых обязанностях). На основе результатов проведенной беседы очень целесообразно сопоставить их с результатами психодиагностического тестирования с использованием одного из универсальных личностных тестов — «16–ти факторного опросника Кеттела» или методики «CPI». Вполне возможно, что требования исполняемой должности в чем-то не соответствуют личностным особенностям вашего коллеги. Например, скрываемый (но выраженный) нейротизм (эмоциональная восприимчивость или раздражимость) создает высокую напряженность в общении с сотрудниками, а вследствие этого — постоянная напряженность и произвольность в решении самых обычных рабочих вопросов.
В некоторых тестах выдается неопределенный результат, например, «мотивация не выявлена». В каких случаях выдается такой результат? Сотрудник неоткровенен или взволнован?
Совершенно верно. Ваш испытуемый (сотрудник), скорее всего, дает противоречивые ответы на сходные вопросы и, наоборот, одинаковые ответы на противоположные вопросы. Кроме того, у данного испытуемого может быть и не сформирована мотивация: он не осмыслил целый ряд важных моментов в своей жизни. Так тоже бывает.
Я недавно применяю с психологическое тестирование в своей практике. Меня интересует вопрос, почему в результатах теста выдаются только шкалы и оценки по шкале, почему нельзя сделать, чтобы выдавалось словесное (интерпретированное) заключение, так чтобы понял даже мой руководитель?
Результаты проведенного психодиагностического тестирования — это результаты для психолога, который по ним должен написать заключение, понятное и неспециалисту, например, своему руководителю. Очень часто важные психологические термины не могут быть прямо выражены в общежитейской лексике, поскольку они неоднозначны или не понятны непсихологу.
Кроме того, чтобы написать грамотное заключение, нужно сопоставить сразу несколько показателей, полученных по разным шкалам. Например, при интерпретации данных 16–ти факторного опросника Кеттела, психолог оценивает форму личностного профиля, составленного по всем 16 шкалам. Советую Вам обратиться к специальной литературе и еще раз задуматься на предмет неоднозначности и принципиальной ущербности «одномерной» оценки личности, а также над проблемой необходимости глубокого качественного анализа результатов психологического тестирования.
Есть ли у психологов идеальные профили должностей? Или необходимо для сравнения самостоятельно задавать идеальный профиль для сравнения идеального и интересующего сотрудника?
В специальной литературе по профотбору описываются те профессионально–важные качества, которые преимущественно должны быть выражены у «идеального» специалиста. Например, у менеджера по продажам товара частным клиентам, должна быть хорошо выражены: общительность, желание понять покупателя, уметь его выслушать, принять его позицию в общении, не раздражаться по поводу необычной формы общения и т.д. Как правило, у опытных менеджеров эти качества сформированы хорошо.
При решении поставленной вами задачи можно действовать двояко: найти в литературе сведения о профессионально важных качествах данного профессионала и составить профиль «идеального специалиста» или же протестировать успешных профессионалов, и на основе полученных данных построить их усредненный профиль. Далее при решении задач кадрового отбора Вы можете использовать полученные таким образом профили как «эталоны» при критериальной оценке соответствия данного претендента требованиям конкретной должности. Не забывайте только о том, что создание «эталона» — это дело серьезное и весьма трудоемкое.
Я знаю, что компания 1С разработала продукт для автоматизированного тестирования «1С:Психодиагнсотика». В чем особенность или (если это так) преимущество компьютерной психодиагностики на платформе 1С?
Если кратко, то так. Отличительной особенностью программного продукта (или точнее нашего подхода) являются: тщательный подбор надежных и проверенных временем психодиагностических тестов и использование возможностей мощной базы данных платформы 1С:Предприятия 8. Все это позволяет не только проводить психодиагностическое обследование отдельного сотрудника, но и осуществлять глубокую аналитическую работу, сравнивая психологические профили различных людей, оценивая характер динамики их индивидуально–психологических особенностей, сопоставляя самые разнообразные сведения о сотруднике с его личностным профилем.
Кроме того — это очень продуманная эргономика системы в целом, что позволяет HR–специалисту или психологу работать не только эффективно, но и просто. Ряд других психодиагностических систем, по моему глубокому убеждению, ориентированы, прежде всего, на узкого специалиста по психологической диагностике, способного правильно разобраться в сложном компьютерном интерфейсе системы и выбрать нужные опции. Для обычного психолога, работающего в кадровой службе и решающего самые разнообразные задачи, освоить такие системы далеко не просто. Не говоря уже о HR–менеджерах, которые не имеют специальной подготовки в области психодиагностики.
Недавно наша компания приобрела программу «1С:Психодиагностика». Сейчас применяем компьютерное тестирование при проведении собеседования. Хотелось бы узнать, исходя из Вашего опыта, какие еще задачи решают hr–специалисты с помощью психодиагностики?
Это, прежде всего, задачи кадрового отбора персонала на предмет профессиональной пригодности, а также проведение психодиагностического мониторинга при аттестации сотрудников, и не менее важная для крупных организаций задача профессионального консультирования при подборе кадров или создании кадрового резерва. Остановимся на этих задачах немного подробнее.
Грамотная психологическая диагностики позволяет максимально эффективно решать задачи отбора персонала на имеющиеся вакансии по заданным характеристикам, осуществлять побор кадров на те должности, которые вносят определенные ограничения со стороны психологических особенностей работников, проводить мониторинг и общую психологическую оценку уже работающих сотрудников.
Все это позволяет решить очень важные и актуальные задачи для любой организации: каждый человек должен быть на своем месте, трудиться максимально эффективно и получать удовлетворение от своей работы. Выявление лидерского потенциала, формирование оптимального социально–психологического микроклимата в коллективе, оценка степени напряженности труда, прогнозирование психологических срывов и психосоматических расстройств сотрудников — вот далеко не весь перечень тех задач, которые решаются компании, которые используют программу 1С:Психодиагностика.